109|坐进你的管理驾驶舱

概念:关键绩效指标

KPI是一套绩效管理的方法。全称为:Key Performance Indicator。中文叫:关键绩效指标。

KPI,和我们在第103课讲的“任务分解”不同。任务分解,是把目标,分解成可执行的任务。是在“如何执行”层面的思考。KPI,是把目标,分解成可考核的指标,是在“如何管理”层面的思考。

案例

微软应该如何做销售?如何才算做好了销售?

从“任务分解”,也就是“如何执行”的角度看,微软可以按行业、地域划分客户,雇佣经验丰富的销售,配合渠道一起,把产品卖给客户。从KPI,也就是“如何管理”的角度看,把“微软在中国的销售额,对比每年中国的PC出货量”,作为KPI。这个KPI高,就代表微软跑赢了市场,这个KPI低,就算销售收入增长,还是输给了市场。

总监,和经理巨大的不同之一,是不但能把目标翻译成任务,还要能把目标翻译成,可以有效衡量目标是否达成的“指标”。

运用:关于制定KPI的三个建议

第一,平衡性。

指标的不平衡,会误导员工只关注一点,偏废其他。

微软技术支持部门的工作,是接受来自客户的产品质询。怎么考核这个团队的效率呢?微软设计了三个指标:

A、解决每个问题的时间。这是员工自己记录的;

B、解决问题的个数;

C、有效工作总时间。这个数字,就是A和B的乘积。

A越短越好,这代表技术能力;B越多越好,这代表工作量;C越长越好,这代表努力程度。这三个指标之间的平衡关系,A x B = C,有效地杜绝了员工只关注一点、偏废其他。

比如,有的员工为了展现技术能力,用2小时解决问题,他记录成1小时。但因为A x B得出的C,他的有效工作总时间就会减半,显得很不努力。

有的员工为了展现努力程度,工作8小时,想显得工作了16小时。A x B = C,因此,他必须把用2小时解决的问题,记录成4小时。但这样就显得他的技术能力不行,解决问题时间比同事长很多。

这三个指标的平衡性,几乎杜绝了技术支持员工,只关注一点、偏废其他的可能性。

第二,前瞻性。

有一些KPI,当发现有问题时,已经晚了,比如销售指标,和利润指标。当这个KPI可衡量时,已经不可改变了。我们把这种指标,叫做后置指标。

有一些KPI,当发现有问题时,真正严重的后果还没有发生,来得及调整。比如“潜在销售机会”这个KPI。如果潜在销售机会,小于销售指标的两倍,我们就应该警示销售团队,要及时改进。改进及时,最终销售指标,还是有可能如期完成。我们把这种指标,叫做前置指标。

所以,KPI不能只有“后置的”结果指标,还要有“前置的”行为指标。“以结果为导向”虽然没错,但是等你可以考核结果时,结果已经不可改变。

第三,适用性。

但也要注意,KPI有其适用性。KPI有用的前提,是战略已经清晰到可以流程化,所以目标可以分解为指标。但创业公司处于战略探索期,过早使用KPI,会因为KPI不能反应变化中的战略,而导致行为扭曲。雷军、张小龙都说要警惕KPI。为什么?不是因为他们是互联网公司,而是因为他们是创业公司。这个话题,我还会在129期,“创业期管理”里面,专门来讲。

小结:认识KPI - 关键绩效指标

任务分解,是把目标分解成可执行的任务,是在“如何执行”层面的思考。KPI,是把目标,分解成可考核的指标,是在“如何管理”层面的思考。

KPI是非常重要的一种管理手段,只是它有它的适用性。KPI,是你管理驾驶舱中的仪表盘,让你时刻知道组织的运行状态。使用KPI管理部门,需要注意其平衡性、前瞻性和适用性。

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