刚入职，需要设定试
(提问)Mr.zzzzz : 刚入职，需要设定试用期内的工作目标及考 核指标，今天给领导看了不太满意，原因是目标宽泛，考核 不量化。现在，领导还要求不能将具体的部门业务放入工作 目标，目标至少5条，不知道曹大大有没有什么建议？ ps：我 之前填了这几块 1.熟悉公司业务模式，能运用ppt进行公司介 绍 2.完成公司各项培训要求，考核成绩参考培训成绩 3.业务 跟进，比如与政府部门沟通，一个月几次 4.参与项目，学习 整理撰写相关材料，考核目标写的是根据参与项目数量和材 料情况进行评分
2018-06-20
回答：最近刚好参与了一个绩效考核的课题，说一下我的理 解吧：量化的目标就是为了考核。 比如如果说「掌握一门外 语」，看起来很高端，但怎样才算掌握？不同的人有不同的 理解，在A看来是要能够对外交流，在B看来必须是能无障碍 阅读。所以，宽泛意味着难以评价。 但如果说是「翻译三篇 外语文献」，这就好办了，直接看你是否完成，大家都开 心。 回到提问： 1.不要说「能运用PPT做介绍」，直接写完 成一份公司介绍PPT。这就直截了当了。 2.完成公司各项培训 要求，并实现3门以上优秀。 3.与政府沟通4次，并推动通 过第轮… 总之，有了数据，才会有明确的目标。
评论区：
Mr.zzzzz : 谢谢曹大大的回答，这么一看确实有很多需要改进的地方。另外都这么晚了还回复，要注意休息啊
. : 让我想起OKR考核
田行健 : （二）只有具体、量化、效果可测的计划才是有效的计划 我原来有一个下属，在我这里一年多了，还是进步不 大，每天交给她的工作，别说120分，基本就给我做80分，就撂下了，必须我一次一次去检查、纠错、督促。做得到80分她 不至于被炒，毕竟也慢慢有一些累积的进步。但是她也在这里好几年了，自己也知道老这样恐怕不行，而我也很忙，希望 她能赶快成长起来顶事儿，所以我就特意设了每周跟她约一个谈话，想要帮助她设立目标。我请她自己想几个目标，然后 给我一个如何实现的计划。几周下来，她跟我说她的目标是六个月内能独立做品牌，她实现的计划是这样的：每周看旧图 纸多少多少页，每月阅读行业刊物跟踪趋势三本，每周花三个小时翻看厂家样品。看到她这个计划我使劲想了想，才明白 问题出在哪儿。她的计划让我想起我一个高中同学高三时候做的事情：她想考北大，计划是每天做数学一小时、英语一小 时、语文一小时、历史一小时，等等等等。当时我想考清华，我们俩搭伴学习，我就发现她这个学习方法造成了她每天虽 然特别踏实地坐在那“看书”、“做题”，却几乎没有效果。她坐在那一页一页的看了，做了，就觉得自己“做到了”，其实是自 欺欺人。没有一个对结果的量化目标，仅仅去“做”，是没有用的。
田行健 : 我们都有惰性，仅仅逼迫自己花了时间去做什么事，不考虑效果，不积极动脑，不知道多少小时下来自己应该掌 握多少、掌握到什么程度，很大程度上是浪费自己的时间。所以，当你给自己定计划的时候，不能说“我准备每天去健身房 混半小时”就够了，而是要对“在健身房以什么程度的努力来健身“有一个要求，更好的是“我要跑够三公里”，“我要烧掉300 卡热量”，“我这个月要比上个月每天多跑一公里”这类量化的计划，以及“我要在夏天前达到跑5k很轻松”、“我要让我的小腹
和谁谁一样平坦”这类量化的目标。对于这位下属，我引导了很久，给她讲：你的目标和计划要更具体更量化，不然你这样 六个月之后也达不到自己做品牌的水平。但是出于什么原因，她一直不特明白我的意思。我最后建议她说：你的目标是独 立做品牌，我们这里有不少设计师都是自己独立做品牌的，为什么不以他们的特点和优点为参照来设定你的具体目标呢？ 比如你看谁谁草图功底非常好，谁谁做presentation很有一套，s帅对时尚的理解非常深入，他们每个人在独立做品牌的各个 步骤都已经达到了一定的标准，等等等等，你完全可以用这些现成的同事的例子来设定你想要达到的量化标准。这位小朋 友想了想说：但是，我不喜欢跟别人比。当时我就彻底无语了。我不是说人一定得“跟别人比”，这里我建议的是，通过看 到别人的优点来帮助自己有的放矢的进步。她抗拒的可能是“与人比较”——但是我不理解如果人生观这么淡泊，为啥要来 纽约混时装圈这个大火坑；我更倾向于认为，她的问题在于不愿意给自己的计划和工作表现设定一个具体的标准，只要能 一摊手说“反正我努力了”就可以“过关”。认识到她这种宁愿回避问题、自欺欺人的固执选择，我也无法再继续带她。不自 救无人可救之，也许她能慢慢明白过来，也许不能，我作为老板也只能帮到这一步。 ——《设身@第五大道》
Mr.zzzzz : 感谢给的意见，确实很受启发。 其实问题中有些背景没有介绍，并不是说放松对自己的要求。 1.不量化的原因 因为是刚入职，不了解具体业务，很难给定量化的目标。比如，我要参与几个项目，完成多少分报告，达成什么效果，而 事实上，首先能参与多少项目领导也不清楚，由于公司项目都体量比较大，所以不确定性有几个项目；其次，报告跟着项 目走，也很难给一个确定的数字。 2.领导给过批示 不建议量化。领导也有他的考虑，目前刚入职，可能存在岗位调动的可 能性，对一些工作给定量化指标，目前岗位可能合适，另一个岗位可能就没有这项工作，那考核任务是肯定无法完成的。 今天领导想在oa上撤回之前的考核流程，重新发起，但是流程已经没法撤销。领导就没有回退给我修改，直接同意了考核 目标。虽然领导没说，但我心里挺不是滋味的，发起流程之前没有和领导当面商量，这是我欠考虑的地方。 准备好好总结 经验教训，争取以后不再犯类似的错误了。
. : 很幸运看到了你的回复和推荐！我也遇到了同样的问题！要找这本书看看！谢谢！
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